物流業(yè)作為社會經(jīng)濟的支柱行業(yè)，中國公路物流在歷經(jīng)高速發(fā)展后，現(xiàn)在整個行業(yè)里呈現(xiàn)，快遞有順豐三通一達五巨頭，零擔(dān)快運有德邦、安能、三志等大佬坐鎮(zhèn)，尷尬的是一想到專線企業(yè)，則會用散、小、臟、亂來形容。專線為什么難出巨頭?大致可分為以下三點： 
 
1、同質(zhì)化競爭非常激烈

長期大打價格戰(zhàn)

在整個專線物流行業(yè)里，價格戰(zhàn)是最常用的競爭手段。價格戰(zhàn)打了一遍又一遍，導(dǎo)致現(xiàn)在很多企業(yè)能夠獲得的利潤微乎其微，都是在為生存而戰(zhàn)，更不要提發(fā)展了。為了逃離價格戰(zhàn)這個惡性競爭的圈，不少優(yōu)質(zhì)專線開始以品牌為導(dǎo)向，走上了全新的發(fā)展道路。

服務(wù)方式單一，核心競爭力不足

現(xiàn)在很多專線公司產(chǎn)品過于單一，而提供的運輸服務(wù)也基本相同，導(dǎo)致各個專線都沒形成差異化的優(yōu)勢。所以對于客戶來說，使用哪家公司運輸都一樣，相互可以取代，這種情況下，專線企業(yè)的競爭力普遍都很弱。
 
 
2、市場進入“絞殺”局面

很多快遞公司和網(wǎng)絡(luò)型平臺企業(yè)，他們要么拓寬了業(yè)務(wù)，要么將業(yè)務(wù)下沉，不約而同來搶奪原本屬于專線的市場。

很多快遞公司開始拓寬業(yè)務(wù)范圍

很多快遞公司做大了之后，開始進入專線市場爭奪利潤，比如順豐、中通、圓通、百世等。

雖然看似跟專線的主體業(yè)務(wù)不沖突，但是已經(jīng)慢慢瓦解了專線市場的部分份額，依托自身強大的網(wǎng)絡(luò)配送體系形成競爭優(yōu)勢，進行業(yè)務(wù)延伸。

平臺型公司通過業(yè)務(wù)下沉進入專線

從2010年以后，以德邦為代表的網(wǎng)絡(luò)式零擔(dān)真正體系化，2016年下半年開始安能、壹米滴答崛起，大量資本進入零擔(dān)物流行業(yè)。這也使得我們對這種“小批量、多批次”的貨物，服務(wù)能力越來越強、成本越來越低。而這一塊，其實是吃掉了專線蛋糕上的奶油。

3、專線企業(yè)定位不明確

很多管理者都是走一步看一步，談不上長遠的規(guī)劃，對企業(yè)的定位普遍都不明確?，F(xiàn)在專線干的東西太多了，不僅要在前端把控貨物、中端負責(zé)運輸，還要擔(dān)心末端的落貨以及配送。然而，大而全并不是一件容易的事，畢竟成本還擺在那里，業(yè)務(wù)垂直才更具競爭力。
專線的價值在于個性化和靈活性，而專業(yè)又專一的定位，就是要將業(yè)務(wù)做精、做細、做垂直，才有機會打造屬于自己的行業(yè)壁壘，進而提高行業(yè)的競爭門檻。 

面臨的困難重重局面，如何做才能突破重圍?

1、盡可能實現(xiàn)甩掛運輸

專線市場一定要盡可能的實現(xiàn)甩掛運輸，逐漸使用標(biāo)準(zhǔn)化的掛車，并且提高同一條線路上的掛車數(shù)量。只有路上跑的車多了，甩掛的效率才能真正的提高，從而達到每輛車的分攤成本降到最低，為專線企業(yè)提供時效方面的競爭力。

2、精準(zhǔn)定位，業(yè)務(wù)做專

做只有專線能做而其他企業(yè)做不了的服務(wù)，把專項業(yè)務(wù)做深、做窄、做細，所以首先要想清楚自己能做什么，自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢是什么，而不是別人做什么我就要做什么。從生產(chǎn)型企業(yè)像品牌型企業(yè)思維轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能找準(zhǔn)定位，邁出長足發(fā)展的第一步。
 
3、物流服務(wù)走向定制化

客戶的需求呈現(xiàn)多樣性、個性化、碎片化，除了對時效有要求之外，貨損和逆向運輸?shù)葐栴}提出更高要求。所以現(xiàn)在專線企業(yè)必須具備第三方物流的服務(wù)能力，服務(wù)品質(zhì)要走向定制化，以客戶需求為出發(fā)點，提供整體物流運作方案。

4、制定發(fā)展規(guī)劃

對于專線而言，首要問題是自我評估。所需要的資源投入，將隨著線路的增加呈幾何級數(shù)增長，因此專線必需精確分析自有貨源、設(shè)備、人員等核心資源情況。預(yù)先制定清晰的發(fā)展規(guī)劃，避免中途出現(xiàn)資金斷流，導(dǎo)致功虧一簣。

5、人才體系構(gòu)建

專線最缺的不是資金也不是設(shè)備，是人才。網(wǎng)點負責(zé)人的能力，將直接決定網(wǎng)點的生死存亡。因此，專線應(yīng)該重視自身人才體系構(gòu)建，前期需要快速發(fā)展的時候，通過外聘優(yōu)秀人才優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，同時注重儲備人才培訓(xùn)發(fā)展;后期發(fā)展平穩(wěn)后，通過競聘自薦等模式，選聘網(wǎng)點負責(zé)人，最終實現(xiàn)人才的合理化配置。
 

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